餐飲企業要打贏復蘇戰,更要把握時代性大機會 2020-03-12正和島

國內疫情接近尾聲,餐飲企業的復蘇戰全面打響。

作為中式快餐第一品牌,老鄉雞正在全面復蘇。董事長束從軒表示,雖然公司在疫情期間遭受巨大損失,但目前正在持續恢復營業全面復蘇,并開始向復工企業提供工作餐。老鄉雞預計今年將增加4000-5000個就業崗位,全力實施從區域走向全國的戰略。

徐記海鮮,全國最大的海鮮酒樓,業務也正在快速反彈。目前,長沙地區門店全部恢復營業。3月第一周,徐記海鮮的業務量比上一周增加了4倍,外賣訂單不僅恢復了,甚至較疫情前水平有明顯上升。徐記海鮮董事長徐國華表示,徐記海鮮目前主要在湖南、西安和武漢開店,疫情結束后,將繼續全國拓展之路,并在適當時機走向全球化。

這就是中國經濟的反彈力。盡管現在不是能松口氣的時候,但企業盤活了,轉起來了,就有希望。

特勞特伙伴公司,正是老鄉雞、徐記海鮮兩位實力派的幕后高手和創業伙伴,長期為兩家企業進行戰略護航。

餐飲企業如何打贏復蘇戰,并通過正確定位獲取長期競爭優勢?以下采訪實錄中,特勞特(中國)管理合伙人李湘群做出了精彩解答。李湘群認為,疫情是一個分水嶺,疫情之后,頭部餐飲品牌更容易獲得用戶首選,也更有機會和能力實現全國擴張。餐飲企業不僅要打贏本次疫情復蘇戰,更要找到最大戰略機會、成為某個領域的“第一”,從而獲取真正的長期競爭優勢。

 

受訪:李湘群    采訪:鐘靈

來源:正和島 (ID:zhenghedao)


01.   老鄉雞和徐記海鮮,不僅在走向復蘇,也在布局未來

問:總的來看,這次疫情對餐飲業的影響究竟如何?在現金流、人力、開店和擴張數量等方面具體表現為怎樣的?有沒有比較典型的案例?

李湘群:本次疫情對餐飲業的短期沖擊肯定是非常大的。疫情初期之時,絕大部分餐飲企業門店關閉、堂食銷量降到零,部分企業會啟動外賣,但很多企業考慮到員工安全,連外賣業務都停止了。同時,企業還要承擔員工工資、房租等固定成本,短期現金流的壓力巨大。

我們以特勞特的兩家創業伙伴:老鄉雞和徐記海鮮來看。老鄉雞是中國最大的中式快餐品牌,全國有800多家直營店,16000多名員工,在武漢也有100多家直營店。疫情發生后,企業關閉了武漢所有門店,并堅持為十多家武漢醫院免費贈送愛心餐,累計達到2萬多份。

企業預計每月固定成本高達1億元(包括員工工資、租金、水電、消毒用品等),同時還在按時按價現金回收農戶養殖的雞,而疫情期間收入大幅減少,目前已經獲得了多家銀行的授信額度。

又如全國最大的海鮮酒樓徐記海鮮,在湖南、武漢、西安等地擁有40多家直營店,每家店的面積超過2000平米,共有員工4300多名。疫情發生后,企業第一時間關閉所有門店,雖然后來隨著疫情被控制,陸續開放了長沙門店的外賣業務,目前也回復了部分堂食。但總體來看,無論是固定成本支出,還是原材料損失(大多為高價值的海鮮),都非常大。企業預估僅2月份的虧損就達到3000萬元。

但這兩家企業作為各自領域的領軍企業,對未來依然長期看好,不僅有信心度過寒冬,而且將在疫情結束后繼續全國拓展之路。目前,兩家企業在確保員工和顧客安全的前提下,都在積極實施一系列舉措,全面實現業務復蘇。

例如,老鄉雞針對企業復工后安全就餐的需求推出“團餐”業務,并將這一業務作為新的業務重心進行布局。老鄉雞今年還將繼續全國發力,預計增加就業崗位4000-5000個。

徐記海鮮在長沙的外賣已經恢復到疫情前水平,部分門店外賣還實現了較大幅度增長。長沙的堂食業務也已經恢復,業務量快速反彈。2019年底,特勞特公司就已經與老鄉雞和徐記海鮮分別制定了從區域向全國拓展的戰略。雖然2020年初遭遇了疫情,但現在兩家企業都在積極備戰,在疫情結束后繼續發力,從區域走向全國乃至全球。

問:就您來看,餐飲企業可以從哪些層面展開“自救”?

李湘群:目前,疫情阻擊戰已經基本進入收官階段,企業陸續復工復產,社會消費正在逐步上升,經濟進入“后疫情”的復蘇期。當前企業的戰略重心應該從“自救”轉向“復蘇”。企業應該根據需求的變化,及時調整供給、實現業務進化、追擊新機會、重整業務重心,積極為復蘇做好準備。例如,在業務進化層面,餐飲企業則可以迅速研發推出適合一人食的店面及外賣品項,這在日本已經成為餐飲企業的常規選項,可以想象中國的消費者將來也會對此有更高的需求。

又如,在追擊新機會層面,餐飲行業通過疫情期發現了2B的大機會——為企業提供團餐,這需要企業專門規劃新的運營配稱來追擊并做大這一機會。當然,長期來看,我們認為餐飲企業最大的機會還是看清楚自己有機會哪個細分領域或賽道中奪取第一,并發力代言和升級這個賽道。


02.   頭部餐飲企業的全國擴張,正在迎來最佳時期

問:有觀點認為,這次疫情對餐飲行業的打擊是毀滅性的,您怎樣看待這種觀點?從細分領域看的話,您認為不同種類的餐飲(大眾或細分領域、快餐或正餐等)受到的影響是否一樣?

李湘群:我們認為并不是“毀滅性”的,從長期來看,中國餐飲行業的巨大潛力不會改變。我們看到,在餐飲的各個細分領域,如正餐、快餐、簡餐等,那些能夠獲得用戶首選的頭部品牌,都在這次疫情中凸顯了競爭力。疫情期消費者最為關注安全和健康,會更加信任和首選頭部品牌,這一趨勢將延續下去,成為一種長期的消費趨勢,整個餐飲行業將加速向大品牌和大企業集中。

問:如何理解消費者“會更加信任和首選頭部品牌”?為何判斷整個餐飲行業將加速向大品牌和大企業集中?

李湘群:這就是定位的原理了。特勞特先生在《22條商規》一書中提出過“二元法則”—— 從總體和長遠的角度來看,你會發現市場往往演化成兩個大品牌競爭的局面,如軟飲料行業的可口可樂和百事可樂、快餐行業的麥當勞和肯德基、電商領域的阿里巴巴和京東,空調領域的格力和美的等等。當一個品牌在用戶頭腦中等于一個詞的時候,這個品牌就是某個領域的頭部品牌,就能夠獲得用戶的首選。

例如,在餐飲行業,海底撈等于“火鍋”,徐記海鮮等于“海鮮酒樓”,老鄉雞等于“日常吃飯”,喜家德等于“水餃”, 太二酸菜魚等于“酸菜魚”。這些餐飲細分領域的領導品牌,抗風險能力比小企業強得多,最有能力在疫情期間保證員工和顧客安全,也最應該在未來承擔起社會責任,為消費者提供更好的產品、更大的價值。我們會建議這類頭部企業在疫情結束后戰略發力,運用資源和運營優勢兼并收購區域品牌和小品牌,實現全國性擴張。這樣做,是對消費者負責任,也將令整個餐飲行業進入更加成熟和良性競爭的格局。


03.   餐飲企業如何“代言和升級”賽道?

問:您前面說,餐飲企業最大的機會在于看清楚自己有機會哪個細分領域或賽道中奪取第一,并發力代言和升級這個賽道。如何理解“代言和升級賽道”?

李湘群:所謂代言,就是企業的品牌在用戶心智中與某個賽道“劃等號”,例如,總部位于湖南長沙的徐記海鮮是全國海鮮酒樓領導品牌。在海鮮酒樓中,它的全國門店數量最多、全國規模最大。徐記海鮮的戰略目標,就是在全國乃至全球進行擴張,在消費者心智中把“徐記”與“海鮮酒樓”劃上等號,這就是“代言”——當消費者想到吃海鮮時,就能想到徐記。

在我們看來,能夠代言一個行業,是企業最大的競爭力、最深的護城河。同時,徐記海鮮正在作為領導者不斷升級海鮮酒樓行業,包括全球甄選和采購當季海鮮、向消費者直賣活海鮮、烹飪時去掉復雜加工、絕不放添加劑、保留食材原汁原味,讓消費者吃到最好最放心的海鮮等等。這就是行業領導者的責任——不斷升級和代言行業。

問:能否再用一個案例來具體分析,企業究竟如何運用定位理論,在一個細分領域取得第一并“代言和升級”賽道?

李湘群:一直以來,我們運用定位理論幫助企業去識別外部的最大戰略機會,基于該機會確立定位、制定戰略,最終主導一個領域,也就是成為第一,并在這個領域持續升級改造,從而為用戶提供更大價值。舉例來說,2011年之前,老鄉雞(那時叫“肥西老母雞”)和大部分企業一樣,通過發現和抓取各種生意機會來做大。它從養殖起步,后來有了食品加工和餐飲業務,又拓展到旅游產業。

2011年老鄉雞與特勞特合作后,識別出“中式快餐”是企業最大的戰略機會,于是逐步放棄養殖、旅游等業務,將所有資源聚焦在快餐業務。在快餐行業中,我們又識別出傳統的快餐主要是為了解決外出吃飯不方便的人群就餐,具有應急性質。而老鄉雞具有和這種應急型快餐進行差異化的基礎。最終,老鄉雞確立了“家庭廚房”的戰略定位。圍繞定位,企業陸續構建起環環相扣的戰略配稱,包括:

1. 改名,從“肥西老母雞”更名為“老鄉雞”;

2. 店面極致干凈衛生;

3. 在社區開店,而非人流密集的商場碼頭;

4. 不做套餐,堅持單點,菜品以家常菜為主;

5. 月月上新,不斷升級,發展到現在每月1日上新,確保顧客常吃常新;

6. 為了滿足家庭日常用餐需要,提供早中晚餐及夜宵,24小時營業;

7. 集兵安徽,不斷做大,蓄積勢能,直到2016年才進入安徽周邊的武漢、南京,2019年才進入上海。

在“家庭廚房”這一定位的引領下,到2019年,老鄉雞開出了800多家直營店,2019年營收超過30億元,成為中式快餐第一品牌?,F在,企業作為中式快餐領導者,正在代言并升級這個行業,從區域走向全國,為消費者提供更大更好的價值。


04.   中國餐飲業的時代性大機會已經到來

問:您認為疫情最終會怎樣重塑行業格局?宏觀層面來看,您對2020的市場規模有沒有一定估算?

李湘群:首先,疫情只是暫時的。中國餐飲行業整體規模不會改變,甚至會上升,餐飲企業要把握好自己的戰略性機會,思考如何在一個細分領域成為顧客首選。其次,隨著數字化、在線化成為商業的基礎設施,企業組織管理和運營水平持續提升,餐飲行業的整體競爭水平又站上了一個新的臺階。

在未來,品牌會至關重要,品牌成為了顧客唯一的識別標志。整個餐飲行業將快速向頭部品牌集中,這次疫情加速了這個進程。最后,回顧過去,放眼未來,我們看到中國餐飲經歷了三波浪潮:

1、城市化浪潮。這催生并繁榮了以肯德基麥當勞為代表的應急快餐、簡便餐飲;

2、全民休閑浪潮。購物中心快速崛起,餐飲業實現了運營進化,要求更好體驗、更好環境、不斷嘗新,代表企業是以“服務”異軍突起的海底撈;

3、“外出就餐日?;崩顺?。隨著全社會收入水平提高、生活節奏加快、家庭結構改變和消費觀念的變化,以及企業組織運營的升級和供應鏈的完善,人們的外出就餐日益日?;?,表現為:消費頻次提高、更廣的人群、更多就餐場景。

第三次浪潮,對所有餐飲企業都是一次時代性大機會。但是,單純依靠運營效益的提升、用戶體驗的改善,已經很難獲得持續紅利和長期競爭優勢,企業家必須把運營優勢轉化為戰略優勢——通過明確自己的最大機會、找準自己的位置,正確定位并形成一套匹配定位的獨特運營體系,成為某個賽道的“第一”,最終代言并升級行業,為社會承擔更大責任,為消費者提供更大價值。只有真正獲取了戰略優勢的企業,才能成為時代的贏家.

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